几百万资产的小企业10年资产达18亿，20年力争世界500强
——一个“蛇吞象”的创业神话故事
江苏省原来一家名不见经传的小食品厂，不到10年时间兼并了全国10余个省份22家国有大中型企业，实现了“蛇吞象”式高速低成本扩张，成为后来的雨润食品集团有限公司。
1996年，雨润产值已突破亿元，急需征购生产用地，扩建厂房，但当时政策限制。民营企业想拿土地批文很难。雨润当家人把目光投向了南京罐头厂。
该厂是一家国营中型食品企业，停产5年，负债7000多万元，1400名职工生活无着落，破产清盘只是时间问题。但是要收购该企业，在具体操作中还是遇到了难以想象的困难，国企员工观念难以接受被民营企业收购的现实，连续5次封门。
雨润董事长祝义才，6天召开5次职代会，明确表态：
雨润对企业负责，决不拿走工厂的一草一木，投产后利润全部用于企业发展；第二，原罐头厂1442名员工全部接收，工资高于南京市国有企业职工平均工资；第三，原厂拖欠的职工工资、医疗费，核实后分批发放报销。
这三条，给该厂职工吃了颗定心丸。
南京罐头厂依法破产，雨润以零资产收购，账目收购资金4800万，主要用于代偿1500万元债务，1400多名下岗工人安置。收购的结果，更是令人对“雨润”刮目相看，先是投入一亿多元，进口先进设备，扩大生产规模，1997年全面投产，5个月销售9600多万元，盈利500多万元，销售额超过原罐头厂7000万元的历史销售最高纪录。
几次成功收购后，雨润对自己的经营管理模式、扩展模式、扩展技巧，进行了归纳总结，进行了提升：调整销售网络，划分8大片区；收购企业产品，直接纳入体系；实行地域原则，确定收购半径（300到500公里）；避免集团企业，发生市场内耗；利用原有优势适应地方口味。
雨润以兼并（收购）濒临破产国有企业的方案，实现低成本，高速度扩张，成为上世纪末，本世纪初该企业的基本战略。到2004年，雨润的资产从300多万元增至18亿，销售额从600多万元增至31亿，利税从60万增至4亿，员工从60多人增至11000多人。
2012年，雨润实现销售收入1061亿元，同比增长17%。企业综合实力位列中国企业500强中排名第112位，中国制造业500强第39位，中国民营企业500强第8位，中国肉食品加工业第1位，形成了肉制品、生化医药、畜牧屠宰、科研、国际贸易一体化的企业集团。据称，雨润集团力争在2015年实现销售额2500亿，进入世界500强行列。