三个故事告诉你：员工更需要管理，还是激励？
某公司一名清洁工，本来是一个最被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的；人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，不是管理出了多大的问题，而是负激励、负能量太多。
管理是管事，领导是带人。以事为中心，对人的关注就会减少，但事情要做好，必须要面对人。所以，管理者只是希望做好事情，而领导者的目标是通过激励带好团队。
不会激励员工的上级，充其量只是一个管理者。要想做真正的领导，必须掌握各种激励技巧，关注人的需求与感受。
企业为何要做好激励？
人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。
和尚吃肉吗？
一来访者问法师：“大师，您在公众场合是素食，若一个人在房间会不会吃肉呢？”法师反问道：“您是开车来的吗？”来访者：“恩”。法师又说：“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察都要系”。启示：如果一个人是为自己而做，信念、目标、理想就是最大的动力。
在激励的设计上，管理者必须具备人本思维能力：1、培养人不如招对人：只有先招对人，培养才有更大的价值；2、招聘人不如留住人：新人的培养成本与风险高于留住老人；3、留住人不如激励人：留人是为了让他有更好的表现，使其成为资本而非成本；4、激励人不如培养人：给人真正有成就的未来，胜于一切激励。
如何看待员工追逐利益的现象吗？
对于著名的马斯洛需求层次论，一般认为：第一层生理需求，就是满足人对物质利益的需求，而最高层自我实现需求，则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现，既然是价值，就一定有价格属性，价值背后必有价格支撑。因此，企业要支持员工实现自我价值，激励也要跟上。
有一老板向我诉苦说：员工的工资在行业同几乎是最高的，但每次做员工满意度调查，结果最不满意的一项依然是薪酬。我回复他几点看法：一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足；二、员工收入再高，也永远不会满意，因为他总希望获得更多。
员工希望收入不断提升无可厚非，但必须以正面价值观来看待自己的收入，职场要抛弃的5种心理：
1、我付出这么多为什么得这么少？（很多时候原因在自己）
2、我只做与工资相称的工作（那就永远拿那份工资吧）
3、那是领导想的事（注定永远不能当领导）
4、不是我份内事我不做（下次别想要同事帮忙）
5、我已经很辛苦明天再做吧（往往这一耽误就失去机会）
如果你不满意收入，请照收这三条建议：
1、将你的工资提升30%，然后问自己我要怎么做才能达到这个水平，需要多长时间可以做到？2、观察周围的同事或朋友，他们当中有收入高于你30%或以上的，了解他们是如何得到这个收入的？（正面思维）3、如果你觉得自己短期内做不到，调适自己的心态，脚踏实地工作。
在企业中，计较收入但愿意付出的员工其实是好员工，可怕的是计较收入却不付出不创造的员工，更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工，你要养着他还没有脾气。对于不计较收入用心做事的员工，你要挖掘他的其他需求，满足他更高层次的个性化需要。
一老板对大和尚说：“我有一位员工唯利是图，我想炒了他”。大和尚不答反问道：“你家附近的河有没有发过洪水？”。老板回答说“有呵”。大和尚又问道：“那你有没有想过堵死这条河”。启示：通河道建河堤，可令其自然顺流。凡人皆有利己心，通心脉建机制，可令人正心顺气，逐己利不损人利，善分利得正力。
新员工分类
A型-鸡肋型：不计较利益也不愿意付出的员工，增加企业成本；
B型-索取型：计较利益但不愿意付出的员工，损坏团队价值；
C型-交换型：计较利益且愿意付出的员工，引导与强化；
D型-雷锋型：不计较利益且愿意付出的员工。
不要让雷锋吃亏。不怕员工计较，就怕不付出还很计较。而不计较也不付出的员工，同样是一种悲哀。