我们为什么会错过这三个大风口？
——迅雷联合创始人程浩关于企业发展的创业反思
现在迅雷终于在下载之外走进了一个全新的领域——用共享经济的方法来做 CDN 市场。任何成功都是站在无数次失败的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷历史上错失的机遇。
2002年底我从百度出来和杜克的同学邹胜龙一起创办了迅雷，第一年做的是分布式邮箱，后来转型到迅雷。从2003-2006年，我们还是非常聚焦，只有这一个产品线，到2007年的时候，从数据上看迅雷在客户端软件里用户规模已经仅次于QQ了。之后迅雷在战略走向上做了很多尝试，今天回头来看，其中有些机会的错失比较可惜。
错过的风口
第一个比较可惜的机会是浏览器。迅雷做浏览器在业界还是比较早的，当时市场上已经有一些第三方浏览器，例如 Maxthon，但用户群还很小，360 也只是开始做。虽然浏览器能带来很多搜索收入，这个商业模式在当时已经比较明确，但迅雷要做浏览器，首要目的并不是搜索收入，核心原因是我们考虑到浏览器是下载的入口，入口如果被第三方把握住了，我们的核心业务会受到很大压力。因此我们启动了浏览器项目。
很遗憾的是，最后产品没有发布，原因是我们自己觉得做的还不够好，再加上和 360 的一些关系，最后就没有推广。后来我们把浏览器的战略和商业利益看得更清楚的时候，也再次讨论过是否要重启这个项目，但时机已过，再杀入红海已经不是一个明智的做法了，这是我们错失的第一个比较大的机会。
第二个机会是流媒体。土豆刚发布的时候，已经很明确感觉到视频消费从下载到流媒体的趋势。我们专门组织了一个战略会议，二十来个中高层拉去东莞封闭了两天，最后决定启动迅雷看看。迅雷看看的前两年是视频领域野蛮成长的阶段，每周的数据都有可喜变化。但是当视频这个领域逐步成熟的时候，视频业务的实质和核心竞争力变成了媒体、内容和销售，这和迅雷的技术基因有很大不同。当一个业务的实质脱离了公司的核心竞争力，结果也就基本注定了，就像腾讯的基因是社交，如果做搜索，结果是可想而知的。
当然即使是脱离了我们的优势范围，我们其实还是有机会的。我曾经多次反思和推演，如果能够从头再来，我们更明智的做法应该是捕捉到这个趋势之后，对迅雷看看进行分拆，从全国找优秀的 CEO，独立融资并且管理层持股，再做一个 startup。以迅雷的流量和技术做支持，这是完全有机会的。
第三个最大的机会也是最可惜的机会就是手机的应用商店，因为迅雷在手机上天生就应该是应用商店。2010-2011 年的时候，安卓刚兴起，虽然也有 91、豌豆荚等安卓市场，但当时规模还都不大。所以我们也做了自己的应用商店，但是坦率讲，我们当时对应用市场这个机遇没有看的太清晰，基本上就是抱着试一试的心态，既没有投入优势资源，也没有从全公司角度给予充分重视。所以当我们觉得体验还不够好，又碰到一些用户投诉的时候，再加上我们当时主营业务有一些压力，基本上就把这个项目搁浅了。一年以后当我们看得更清楚的时候，我们投入重兵重新启动这个项目，但当时已经是红海了，360 手机助手已经很大了，百度和腾讯也都开始重点投入，机会窗口一旦失去就再也没有了，我们试了半年最后放弃。
这几年我会经常反思，为什么这样一些重大机会，我们没有抓住？以下是我总结的几点感想，希望能对创业路上的朋友有些帮助。
一、深入思考，避免“战略问题战术化”
以迅雷的浏览器和应用商店为例，我们不是没做，而是没有投入重兵做，没有坚持做，根源还是思考的少导致没看清楚。如果我们深入思考后觉得这是个必须做而且必须要成功的事情，那么，项目启动的时候就会聚焦一切资源，项目遇到困难哪怕换人也要迎难而上。要做到这点，就必须“战略先行”，因为“战略上看不清楚，战术上是绝对不可能给你惊喜的”，战略上是否重视决定了你是否会 all in 你的优势资源。
微信能做起来，这对马化腾来讲根本不是惊喜，因为这事对于腾讯太重要了，几个团队同时都在做。假如张小龙没做起来，那就是李小龙或者王小龙，总之必须得有一个人给我做起来。所以没有深入的思考就不可能有 all in 的心态，商业里没有“惊喜”，也没有“四两拨千斤”。一切都基于逻辑，基于你的战略，以及战略背后有多少投入。