大公司转型自我攻击是唯一手段
企业如何从窘境中逃逸出来呢？有两种解决方案：一是打补丁，二是换操作系统。75%的组织转型以失败告终，大公司转型比戒毒还难，自我攻击是大公司保持活力的唯一手段，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。
自我攻击是大公司保持活力的唯一手段
切入新市场和技术时
要把自己擅长的生意忘掉
甚至干掉
打补丁的方法中，难度最大的是自我革命，或叫全面转型。正如傅盛所说“自我攻击是大公司保持活力的重要手段”，我甚至认为应该把“重要”二字变成唯一。
我们先来看凯马特。凯马特是美国国内最大的打折零售商和全球最大的批发商之一，它的创始人克雷斯吉早期在美国做量贩店，并成为该行业的龙头老大。
后来美国的新型业务，如大超市、折扣店逐渐盛行起来。为了更好地发展折扣零售，克雷斯吉决定完全退出量贩店业务。
1959年，公司雇用了一名新CEO，他唯一的使命就是把公司从量贩店转变为折扣零售龙头企业。
为此他建立了一个全新的管理团队，到1961年，从运营副总裁、区域总监到区域业务经理的所有职位都是由新任命的人员来担任。
如果趋势真的已经到了不得不转的时候，这恐怕也是唯一能够活下去的方式。
再来看亚马逊公司是如何进入电子书市场的。亚马逊目前已经成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第2大互联网公司。
当苹果推出iPod的时候，亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯深感焦虑，因为他认为,苹果既然有能力推出iPod，重塑音乐这个行业，那么就也有能力推出一个类似的产品，来颠覆整个图书业，也就是说帮助我们把整个人类的图书业从纸质媒介推入到电子媒介。
2004年，贝佐斯在经过深思熟虑之后，决定将亚马逊从一个纸质媒介巨头向电子媒介巨头推进。
按照《创新者的窘境》书中的观点，当要切入一个新的技术和新的市场的时候，要做的最关键的一件事，就是要把自己原来擅长的生意忘掉，甚至干掉。
于是，他将纸质图书负责人调来做电子阅读器项目的负责人，这在公司内部引起了极大的争议，因为当时公司的主要收入来源是网上纸质书的销售，而贝佐斯则坚持这个决定。
他对凯撒尔说：“你的任务就是要让所有纸书销售者失业。”
自我革命，说起来容易做起来难，“75%的组织转型以失败告终。”转型成功者寥寥无几，苹果是一个，IBM也算是吧。
大公司转型比戒毒还难
最好的办法是内部拆分
老人走老路，新人走新路
转型太艰难了。为什么？就是我讲的窘境的原因。吴伯凡说：“大公司转型比戒毒还难。”我问为什么。
他说：“因为你在一个组织里工作，你有40%的意识是自动化的，你以为你自己在按照自我意识做事，其实错了，你是按照组织的共同意识在做事，而你却不知道。所以转型的时候别的地方好转，这40%转没转你都不知道。”
转型非常艰难，这就是改革悖论，怎么办？比转型容易点的是成立独立机构。
一个成熟机构总是希望在主流市场保持竞争力的同时，全方位地开发破坏性技术。
但《创新者的窘境》一书给出的答案是：“有充分的证据证明，这基本上是一条死胡同，在其中一个市场上的市场地位将被削弱。”
那么，建议是什么呢？企业成立两个彼此独立的机构（从属于不同的价值网），来吸引不同的目标客户，即老人走老路，新人走新路，而且要设立成本结构和市场规模相适应的小型机构，来应对看起来很小的破坏性创新。
因为破坏性创新的市场刚出来的时候是小市场，所以应对这个小市场的必须是小机构。
我们来看IBM的例子。大家知道，IBM在大型机时是王者，小型机时它失败了，但是在PC机时它又杀回来了。为什么IBM在PC机时能杀回来，而别人却做不到？
IBM在远离纽约总部的佛罗里达州成立了一家独立机构来做台式机，而且这个机构有权向任何供应商采购组件，不需要从总部采购，它还可以通过独立的渠道销售产品，并建立了一个新的成本结构，也就是说，这是一个完全独立的部门。结果IBM个人电脑成功了。
为什么说“我们需要一个能为1万美元订单而欢呼雀跃的机构”呢？IBM卖大型机的时候，每一单都上百万美元，如果大型机内部有人卖出了1万美元的小型机，你觉得他会骄傲、高兴吗？
但在独立的新公司，一笔1万美元的订单意义就不同了。
大型机构里的百万美元订单与新机构里的1万美元订单相比，你觉得哪个更容易？
很多创业公司会犯一个错误，爱去大公司里挖职业经理人。这个职业经理人上来就跟你说，“兄弟我管理过100亿美元的生意。”
其实这并不难，那100亿美元是一个成熟的机构，成熟的流程的结果，他只不过是象征性的角色而已。
一个新的机会、新的价值网、新成立的机构完全不一样，管理一个新的业务线要比管理一个已经有20年历史的老业务线困难得多。