分拆出的机构应该由老板领导

老板如果不进入新业务

成功可能性几乎为零

创造新能力的另一种机制——在分拆机构中培育新能力，是当下管理者们在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。

我们可以看到很多企业都有不同程度的分拆。最有名的就是，柳传志把联想分拆给了杨元庆和郭为，其实还有一个人，就是联想投资总裁朱立南。这是大家公认的目前中国第一大企业里最成功的一次组织改革。

再来看YY。YY上市后最高市值达到70亿美元，创始人是原网易总编辑李学凌。他最早做的是多玩（一个游戏社区），有一年巨人想用5千万元收购他的多玩，这让他很郁闷，于是痛定思痛，决心开始公司转型。他想了一个新的东西叫YY，就是玩游戏时语音联络的方式。

他想明白后，第二天把公司一个女孩儿叫过来，她原来是多玩的一个编剧，他把公司的钱一半留给这个小女孩儿，原公司就完全交给她管，他拿了另一半资金出户，从网易挖了一个小团队过来，从零开始做了YY。

今天YY之所以拥有这么大的市值，跟他当时这个决心是分不开的。如果老板固守原有的业务，找一个人来开发新业务，这很难成功。只有老板才能超越窘境，如果老板不进到新的业务里去，成功的可能性几乎等于零。

这是内部分拆。内部分拆的时候，还没有发现哪个企业在没有CEO参与的情况之下，能够成功地应对颠覆及主流价值观的变革。

如果CEO仅仅把成立分支机构当做摆脱破坏性创新的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他的将是失败的命运。换句话说，如果CEO不能亲自进入到破坏性创新中去，成功的可能性几乎为零。

20年的利益纠葛的金山

包产到户、放水养鱼、腾笼换鸟……

市值从40亿港元增长到270亿

再说金山再造。过去几年，雷军做了两件了不起的事：第一件事，从头打造了小米；第二件事，改造了金山。

金山已经是个有20年历史的企业了，我认为雷军在润物细无声当中，把金山改造成功一点儿都不比打造一个小米容易，甚至更难。他在金山做了几件了不起的事情。

第一，包产到户。成立独立子公司，管理层MBO，管理层大概占百分之二三十的股份，然后总公司占股份。

第二，关停并转。把原来好多业务，通过关、停、并、转，最后只剩下三块业务：毒霸、游戏和WPS。

第三，放水养鱼。雷军跟每一个人说放弃KPI，不在乎财报，你把产品做好就行了。

第四，腾笼换鸟。因为今天是互联网时代，你再做过去的东西，就算做得再好也没有未来，所以他做金山云，而且由金山的CEO亲自来做的。

第五，筑巢养凤。大手笔地吸引人才进来，雷军用30%的股份把傅盛挖了过来，并且无论傅盛做什么，雷军什么都不说，这不就是最大的支持吗？

结果是，雷军刚接手的时候金山的市值大概是40亿港币，三年以后金山的市值已经变成了270亿港币。我问雷军：“你把你精力的百分之多少放在金山上？”他说10%，没有费他多少精力。这就是一种战略，一种人才观的战略。

我们再来看看傅盛所在的猎豹。猎豹也独立上市了，刚上市时市值为20亿美元，今天猎豹的市值已经有40亿美元了。

这个案例不是很精彩吗？内部分拆，一个20年的利益纠葛的老团队，先分三个部门，没有生产力的砍掉，大胆地给这三个部门管理层股份，面对新的未来，公司的CEO去管理金山云，3＋1的结构